Casos de emprendedores: Adrià Munné
Entrevista a Adrià Munné, Board Member de Gestió i Serveis
En la cuarta sesión de encuentros con emprendedores, compartimos una charla con Adrià Munné, Board Member de Gestió i Serveis (GIS) (adquirida en 2019 por TAV OS).
En esta entrevista, realizada por Luis I. Cortes ejecutivo en Red Hat y socio de Bcombinator, Adrià Munné nos cuenta los inicios de la compañía, cómo se incorporó en ella, el cambio de modelo de negocio, cómo hacer la empresa internacional, financiación, entre otras anécdotas.
Gestió i Serveis (GIS) Trade Center opera salas VIP en varias ciudades europeas y latinoamericanas, incluyendo cuatro salas VIP en el aeropuerto de Barcelona y es propietaria de marcas como Premium Traveler y HelloSky. Por otra parte, TAV Operations Service, cotiza en bolsa de Estambul y opera catorce aeropuertos en Turquía, Georgia, Túnez, Arabia Saudí, Croacia y Macedonia.
Desde el punto de vista estratégico, la adquisición de esta empresa española sirvió para hacer crecer el mercado de TAV OS en Europa y América Latina.
Inicios
Gestió i Serveis se creó es una empresa en 2008 como facility management y gestión de congresos en el World Trade Center de Barcelona. En su trayecto, comenzó a tomar otros proyectos similares como promoción inmobiliaria o proyectos de hoteles y centros de congresos en colaboración con Caixa Bank.
Luego de la crisis de 2008, donde el rubro inmobiliario fue uno de los más afectados y muchas empresas se fueron, GIS sobrevivió.
En 2008 el aeropuerto de Barcelona estaba construyendo la Terminal 1 y GIS presentó un proyecto donde propuso un centro de congresos, diez habitaciones, cinco salas VIP y un spa awareness.
“Era una propuesta innovadora. Nadie en ese momento apostaba por eso y fue bastante sencillo pararlo”, explica Adrià. El proyecto tenía un plazo de diez años, con una gran inversión y fue en un momento en el que el aeropuerto no era muy popular. “GIS vio una oportunidad ahí para diversificar su negocio, ya que el inmobiliario estaba en crisis”, comenta Munné.
En 2012 los accionistas que venían del sector inmobiliario, se replantearon su participación en la empresa y quisieron vender. El padre de Adrià, Josep Munné, compró el 20% de la compañía. “Era una empresa que el negocio no era bueno, pero pensaba que podría ser interesante”, acepta Adrià.
Adrià se incorpora a la empresa
Adrià ingresó a la empresa en 2015 para hacer un trabajo final de carrera sobre cambio estratégico. Sabía que su padre tenía problemas para hacerlo y que había bastantes resistencias internas de equipo y socios, ya que no creían mucho en el negocio de hospitality en el aeropuerto.
“Hice un estudio de oportunidades y hablé con el equipo. Fui muy sincero con mi padre y le dije: ‘este 20% se puede perder en tres o cuatro años’”. La concesión de Barcelona se terminaba en 2018 y financieramente GIS no estaba bien.
A final de carrera, en 2015, el accionista principal quería irse. Adrià y su padre salieron a buscar nuevos accionistas que creyeran en el negocio, pero después de un año se dieron cuenta que no eran los adecuados, así que se vieron obligados a comprar el 95% de la empresa.
“Ahí es cuando empieza el rock and roll”, expresa. Su padre, con 70 años, pidió un crédito para comprar el 95% de una empresa que, según Adrià, estaba previsto que en tres años hiciera suspensión de pagos.
Relación personal VS relación profesional
Uno de los grandes retos es gestionar el conflicto cuando se mezcla la relación personal con la profesional. Adrià cuenta que el nivel de tensión fue muy elevado, que tanto él como su padre tienen un carácter muy empático, comparten puntos de vista y tienen mucho diálogo.
“Teníamos visiones distintas. Pero se combinó mi inexperiencia y mis ganas con la experiencia y la calma de mi padre. Yo creo que eso fue el éxito”, explica Munné.
Cuándo la empresa tiene proyección internacional
Este fue uno de los motivos por el cual la familia Munné decide comprar. “Nadie creía en eso, ni los socios ni el equipo”. Para ellos era vida o muerte, no había otra solución. “En el negocio de las concesiones tienes que ganar siempre, porque si no ganas la empresa se termina”.
Una concesión te da el derecho de explotación de un negocio por un tiempo determinado. “El día que lo ganas, ya estás perdiendo ese contrato. Si paras la empresa y no sales a buscar cosas nuevas, puedes renovar, pero siempre está el riesgo de perderlo todo en la renovación”, dice Adrià.
“Nosotros nos sentíamos con la necesidad de buscar proyectos y una vez decidimos que teníamos que ocupar el mercado español, empezamos a mirar Europa y Sudamérica”. La familia Munné vio un mercado automatizado sin claros referentes ni especialistas en ese sector. “Eso es un indicador de que era un espacio para crecer y consolidarse”, cuenta Adrià.
“Las experiencias que tuve en los países fueron completamente diferentes”, dice. Ellos fueron con la idea de internacionalizarse, pero admite que se equivocaron en muchos sentidos.
“A veces pensamos más en posicionamiento que en profit y eso no es siempre bueno”, cuenta. Según Adrià, forzaron demasiado maquina, asumiendo demasiados riesgos, y tuvieron que salir en busca de un socio para poder asumir los objetivos que no estaban marcando.
“Ahora estamos cambiando el modelo y lo estamos haciendo con socios locales. Pero al principio era tomar un avión, buscar proveedores, abogados, todo desde cero. No es lo ideal. Fue un poco inconsciente”.
La innovación como discurso
El mercado estaba en un momento donde los aeropuertos estaban creciendo muchísimo y el pasajero estaba olvidado. Las aerolíneas estaban compitiendo tanto en costes que empezaron a sacar servicios. Ahí es cuando GIS vio una oportunidad.
“Había empresas de servicios con las que competíamos, pero no eran como nosotros. Esa fue la diferencia”. Adrià cuenta que el discurso fue lo que los ayudó a conseguir a empresas como Aena, Iberia, Vueling, LATAM, entre otras. “Nosotros conseguimos en el discurso esa innovación”.
Por otro lado tenían la democratización de las salas VIP. Decían: “las salas VIP parecen muy premium, pero tenemos que abrirle las salas a todos. Eso también gustó mucho”.
Financiación
GIS tenía dos modelos de negocio:
1- Ofrecer servicio. “Donde no hay innovación, no hay financiación. Pero sí necesitas cash para la inversión de inicio”.
2- Construir la sala/hotel, con equis tiempo de concesión y recuperar la inversión en ese lapso. “Combinamos contratos largos con cortos, y los contratos largos con financiación lo hacíamos con bancos”, dice Adrià.
“Una de las cosas buenas que tiene comprar una empresa que ya existe es que ya tiene un track financiero, los bancos te conocen y es una ventaja”. Además, dice: “una cosa buena de este negocio es que todo el mundo lo entiende. Es muy fácil de explicar a un banco, más que un software”.
En qué momento se plantea la venta de la empresa
“Nos planteamos la venta dos meses después de haber comprado”, admite Adrià. El modelo de Barcelona que querían replicar, que era el que en definitiva funcionaba, veían que en los otros mercados no eran similares. Es decir, las concesiones eran menores, la renta era más alta. “La extrapolación de ese modelo nos costó”, cuenta.
Luego se dieron cuenta que necesitaban mucho capital y veían que el negocio se les venía un poco grande. En consecuencia, la empresa empezó a planificar la entrada de un partner.
Cómo comienza la búsqueda de un nuevo socio
GIS pasó de facturar 10 millones en 2015 y a 30 millones en 2019. Y pasaron de gestionar el aeropuerto de Barcelona a estar en doce aeropuertos de ocho países diferentes y emplear a más de cuatrocientas personas. “El crecimiento fue muy rápido, muy complejo, pero estábamos demostrando que podíamos crecer”.
Cuando vieron que realmente podían ser una empresa atractiva, contrataron una empresa de Mergers and Acquisitions (M&A) para que los ayude en el proceso.
Al comienzo de la búsqueda llegaron dos fondos: uno quería el 100% y el otro un 40%. Cuando estaban a punto de cerrar la oferta con quien quería el cien, recibieron una oferta desde Turquía, que quería comprar el 70% y al equipo GIS dentro del negocio.
“Ellos eran lo que estábamos buscando, nos permitía entrar en una sociedad internacional, con un network en aeropuertos (ellos construyen aeropuertos) y nos quedamos con el socio turco”, cuenta Munné. “Entró de penal, un día antes”, remata.
Cuánto tardó el proceso
“Pasaron 2 años. Nosotros compramos en 2016, el 95% en el 2017 empezamos a buscar y cerramos en 2019. La operación con los socios actuales tardó 1 año y medio. Fue una tortura”, explica.
Momentos en los que pensó que no iba a funcionar
“Pasaron mil historias, muchas cosas. Ese fue el problema con los socios que escogimos. Eran socios industriales, que de por sí son más lentos que los financieros. Esta era una filial de una multinacional, que estaba controlada por otra multinacional francesa. Para la aprobación, hubo que pasar 3 boards”, cuenta Adrià.
Qué hubiera hecho si se hubiese caído la venta
“Con la pandemia estaríamos fuera”, admite. “Sabíamos que éramos un problema para la compañía, sabíamos que necesitábamos capital para amortiguar el crecimiento”, dice.
Y agrega: “Las startups pueden conseguir mucho dinero a bases de rondas, pero una empresa tradicional no puede hacer rondas. Se hace por crédito bancario o por ampliación de capital”.
La gestión el día después
“Nos dimos cuenta que no había un plan de integración”, expresa. “Tú como socio minoritario de una multinacional ya no existes. Es verdad que hubo muy buena intención y la sigue habiendo. Pero en la toma de decisiones del día a día, el director general reporta a otros socios. Tú ya no eres el que decide. De un día a otro te das cuenta que esa empresa ya no es tuya”.
El día de hoy
“Ahora tengo que ver cómo vuelvo. Me gusta emprender y me apasionan los negocios, pero también soy consciente de lo difícil que es”, expresa.
De todas maneras, admite que no la pasaría tan mal, con todo lo que ha vivido y toda la experiencia que ha adquirido y dice: “Me gustaría encontrar un proyecto, tener un equipo, hacerlo crecer y tener una visión”.
Por Bianca Damiano